Franco Angeli: Casi e studi d'impresa

Il volume propone una riflessione (e le testimonianze di un parterre d’eccezione composto da 20 tra responsabili HR, amministratori delegati e livelli apicali di grandi aziende nazionali e multinazionali) in grado di spianare nuove vision al mindset aziendale dell’immediato futuro: Talento, Digital e Intelligenza Artificiale. Sono sempre più numerose le imprese che oggi scelgono di investire concretamente nell’innovazione. Come leggere questo tipo di cambiamento che sta sempre più massicciamente investendo i luoghi di lavoro? Anzitutto, come un prezioso indizio che qualcosa sta mutando, forse addirittura nascendo dal nulla. Una nuova coscienza aziendale che transita, ad esempio, attraverso iniziative improntate al digital, all’Intelligenza Artificiale, alla sostenibilità ambientale. Stiamo dunque entrando in un’epoca nuova, che è la risposta al bisogno, tanto radicato quanto genuino, di dar vita ad un nuovo equilibrio che connetta in maniera diretta ed automatica l’economico alla tecnologia, al mutamento, al sociale. Un organismo che, diversamente dalle imprese tradizionali il cui scopo primario è e resta la massimizzazione del profitto, risponde piuttosto ad un vincolo di sostenibilità finanziaria che è lo stesso che rescinde di netto i residui dell’assistenzialismo statale. Partendo dalla potente “cartina al tornasole” offerta dal rapporto 2018 Deloitte Global Human Capital Trends, indagine forte di una base empirica di ben 11 mila professionisti d’azienda (tra cui numerosi manager preposti all’HR), Un'industria ha organizzato a Roma “HR TREND 2018: il futuro della consulenza e della formazione”, maxi-evento da oltre 170 partecipanti tra imprenditori, manager, accademici ed opinion leader. Una massa critica di expertise e know-how differenti, accomunati dall’idem sentire di un’attenzione da rivolgere agli interventi di un parterre d’eccezione, composto da 20 tra responsabili HR, amministratori delegati e livelli apicali di grandi aziende nazionali e multinazionali. Tre le macro-direttrici d’indagine in grado di spianare nuove vision al mindset aziendale dell’immediato futuro: Talento, Digital ed Intelligenza Artificiale. Questo volume, oltre a ripercorrere la base teorica di riferimento grazie ad un oculato saggio iniziale dell’autore, condensa gli interventi più salienti della tornata di lavori, con lo scopo non solo di cristallizzarne il portato di efficacia, ma anche e soprattutto di restituire una serie animata di istantanee del Capitale Umano che verrà. Un HR nuovo, per l’appunto, all’interno di un’Azienda che verrà.

Questo libro racconta la storia di Lino Frasson, un visionario che partito dal garage di casa, ha saputo portare innovazioni importanti nell’ambito di un prodotto particolare che ha amato fin da subito: la saldatrice. È la storia di un uomo, dannatamente ostinato, che ha fatto del suo desiderio di emergere un progetto di vita e professionale in grado di lasciare un segno tangibile nel mondo della saldatura. Ossessionato dalla tecnica e sospinto da un forte senso estetico, ha fatto di questi due elementi il perfetto mix, che ha contraddistinto da sempre i suoi prodotti. Un viaggio imprenditoriale e umano quello di Lino Frasson, fatto di momenti apicali e di straordinari successi, ma nello stesso tempo di difficoltà non indifferenti che ha saputo affrontare a viso aperto, anche quando la parola fine, al suo fare ed essere impresa, sembrava un definitivo epilogo. Un uomo che ha avuto la capacità di attorniarsi di persone valide, motivarle e farle sentire parte di una straordinaria impresa: partire da un piccolo comune della provincia di Padova per conquistare il mondo attraverso i prodotti che si realizzavano. Forse è anche per questo, che dopo quarant’anni, questa storia continua. Prefazione di Diego Campagnolo e introduzione di Paolo Gubitta.

Cosa rende davvero eccellente un’impresa? È questo l’interrogativo al quale cerca di dare risposta l’iniziativa Best Managed Companies Award (BMC), proposta da Deloitte in vari paesi del mondo e organizzata dal 2018 anche in Italia, con il sostegno di ALTIS, l’Alta Scuola Impresa e Società dell’Università Cattolica del Sacro Cuore, Confindustria ed Elite (Borsa Italiana). Il progetto BMC intende identificare casi di best practice nelle modalità di gestione delle aziende dei paesi partecipanti alle edizioni del programma. Questo volume raccoglie i principali risultati delle analisi delle imprese premiate in occasione della prima edizione italiana del premio. Per realizzare queste analisi, i consulenti di Deloitte Private si sono avvalsi della collaborazione scientifica dei ricercatori di ALTIS, che hanno adattato al contesto italiano il protocollo di analisi internazionale e hanno supervisionato il processo di valutazione delle imprese e l’indagine sul campo, supportati dagli altri partner della iniziativa e da una giuria di esperti che ha identificato le aziende “Best Managed”. Basandosi su numerosi esempi tratti dal premio italiano, il volume illustra le principali scelte di gestione che possono sostenere il successo duraturo di un’impresa. Nei diversi capitoli sono presentate le politiche vincenti nell’ambito della strategia, dell’innovazione, delle partnership strategiche, del capitale umano, dei sistemi di programmazione e controllo di gestione, nonché dell’internazionalizzazione e della sostenibilità. Nel testo sono inoltre riportati esempi tratti dai casi delle aziende “Best Managed” italiane, offrendo a imprenditori e manager numerosi spunti utili per riflettere su quanto è stato già fatto e quant’altro potrebbero fare, nella propria azienda, per guidarla su un percorso di eccellenza.

Le aziende che puntano all’eccellenza sono quelle in grado di coniugare la massimizzazione dei profitti con il reale miglioramento della vita delle persone. Le aziende che hanno uno scopo nobile sono aziende con un’anima. Un’anima che stimola l’impegno e la passione dei dipendenti, incoraggia il cambiamento e l’innovazione continua, ispira i comportamenti manageriali, orienta i processi decisionali nel rispetto di tutti i pubblici e della comunità-territorio nella quale l’impresa opera. Per questo gli autori partono dal presupposto che le aziende che “con un’anima” abbiano la necessità, da una parte, di individuare correttamente tutti i pubblici che compongono il loro sistema-ambiente di riferimento e, dall’altra, di imparare a governare le relazioni con questi interlocutori, sempre più numerosi e attenti ai comportamenti e alla qualità della struttura relazionale dell’impresa. Il libro presenta e tratta, in ottica di Responsabilità Sociale d’Impresa, due “strumenti” utili per ricercare la fiducia di tutti i pubblici: le community relation e il welfare aziendale. Obiettivo principale delle community relation è quello di costruire relazioni di lungo periodo con tutti gli attori della comunità, con l’obiettivo di ridurre eventuali conflitti, creare valore condiviso, anche economico, costruire e mantenere quella “licenza a operare” che rappresenta l’unica via che può garantire all’impresa un successo duraturo. Gli obiettivi del welfare aziendale sono invece due: da una parte, rafforzare la fidelizzazione del dipendente e creare un forte spirito di squadra/appartenenza; dall’altra, migliorare la reputazione aziendale nella comunità-territorio nella quale l’impresa opera. Da strumento di contrattazione aziendale il welfare può diventare un mezzo per favorire l’engagement a ogni livello, a partire dai dipendenti, incrementando la reputazione del brand e migliorando le relazioni con la comunità locale.

Alla vigilia dell’attuazione della riforma del credito cooperativo - al di là del dibattito che ha fatto riemergere la possibilità di rinvii e interventi correttivi - in molti luoghi di cooperazione ci si interroga su quali potranno e dovranno essere le modalità e gli strumenti nuovi con cui concretamente esercitare la mutualità. Una mutualità “multipla” e mutevole in rapporto alla tipologia e alla natura dei bisogni che ridefinisca il ruolo e l’azione di una banca di comunità. Il pensiero di Luigi Pettinati, banchiere bresciano che della mutualità sul territorio e in tutto il mondo ha fatto una bandiera, ci indica la strada maestra. Una strada che, al di là degli strumenti, è sempre la medesima: superare la separazione tra sfera economica e sfera sociale, assumere che il risultato economico non è il fine dell’attività della banca, ma lo strumento per l’agire mutualistico, misurare efficienza imprenditoriale ed efficacia sociale nella capacità di creare complessivamente per il territorio risposte ai bisogni, impiegando in modo ottimale le risorse disponibili. “Mutualità” per Luigi Pettinati andava intesa nel proprio territorio, ma anche lontano migliaia di chilometri. In Ecuador, così come in Palestina, Argentina, Perù. “Mutualità” significava anche seguire da vicino il debitore nella buona e nella cattiva sorte, affiancandolo, in questo secondo caso, fino ad arrivare a sostituirsi a lui (anche solo temporaneamente) per limitare al minimo l’impatto di eventuali difficoltà sul bilancio della banca. Una convinzione che non nasceva da astratti principi ma da una semplice, elementare, considerazione: vogliamo che le banche esistano anche per questo motivo, per valutare attentamente il credito prima della sua erogazione e per monitorarlo puntualmente dopo, fino alla sua puntuale restituzione. Non certo per sbarazzarcene a spese degli azionisti. La vita da “banchiere sociale” di Luigi Pettinati ci pone una questione fondamentale: può esistere una banca “giusta” e “buona”?

Questo libro racconta la storia di un’impresa, Fiemme 3000, nata nel 1993 nel cuore delle Dolomiti trentine da un’idea di futuro all’epoca controcorrente, basata sul benessere e sulla biocompatibilità. Racconta il percorso dell’uomo che ha creato l’impresa, Marco Felicetti, dando forma a quell’idea e portandola avanti per 25 anni, tra “discese ardite e risalite”, ma sempre con immutata coerenza. È il caso di un’azienda italiana apripista nel settore dell’edilizia-arredamento per i temi legati al benessere indoor. Una storia che da un lato tenta di stimolare giovani uomini d’impresa condividendo un’esperienza di reale innovazione, dall’altro vuole porre all’attenzione di un pubblico più ampio un tema di stringente attualità, purtroppo oggi ancora molto sottovalutato: l’importanza della salubrità negli ambienti interni e l’impatto dell’inquinamento indoor sulla vita di ogni giorno. Perché a casa, in ufficio, l’influenza di un quantitativo inquinante può essere fino a cinque volte maggiore rispetto all’esterno.

Da qualche anno a questa parte siamo entrati nell’era digitale dove tutto è connesso: macchine con macchine, persone macchine e prodotti e dove l’impresa intelligente sta soppiantando quella dell’era post-industriale degli anni ’80. La quarta rivoluzione industriale sta trasformando una volta di più l’impresa, che diventa più digitalizzata e integrata con clienti e fornitori, e gli acquisti, che accrescono il loro ruolo di produttori di innovazione e valore aggiunto. ADACI, l’Associazione Italiana Acquisti e Supply Management, nel suo ruolo di learning e development community trasversale ad ogni settore dell’economia, segue con attenzione queste evoluzioni e in occasione del suo 50° anniversario, dà una serie di indicazioni circa il futuro degli acquisti pubblici e privati. Docenti universitari, esperti di procurement e di organizzazione aziendale e manager d’azienda, coordinati dal Comitato di Ricerca e Sviluppo dell’Associazione, si sono confrontati e hanno espresso il loro punto di vista nei vari capitoli di questo libro. Ben sapendo che questa nuova trasformazione sarà applicata in modo diverso dalla grande, media e piccola impresa in relazione alle tecnologie abilitanti effettivamente applicabili, essi hanno ipotizzato soluzioni differenziate che consentono comunque un discreto recupero di efficienza e produttività. Due capitoli del libro sono dedicati agli acquisti nella pubblica amministrazione. Essi offrono una visione sistemica del public procurement ed evidenziano come i processi utilizzati nel pubblico e nel privato siano sempre più simili e come le norme e le best practice di un settore possano integrare quelle dell’altro.

In questo secondo volume (naturale seguito del primo, La ricchezza degli oggetti: le idee) si entra nel merito delle applicazioni per la produzione industriale. Gli strumenti di lavoro messi a punto nel precedente volume (oggetti, processi, flussi, funzioni, ecc.) vengono “messi a terra” per sprigionare la loro potenza ed efficacia. L’esposizione teorica (con esempi numerici degli algoritmi descritti) è intervallata da ricordi, aneddoti e riflessioni, frutto dell’esperienza sul campo dell’autore. L’opera è destinata a chi è interessato ad acquisire una competenza non superficiale dei principali argomenti della gestione della produzione industriale, dal punto di vista dell’utilizzatore, del consulente e del realizzatore. Troverà pagine di suo interesse chi deve imparare a guidare l’automobile, chi deve insegnare a guidarla e chi deve fare qualche modifica al motore (o forse progettarne uno nuovo).

Il libro mostra due facce di una evoluzione positiva: quella di un prodotto informatico, Sme.UP ERP, e quella della società che lo ha realizzato, passata da cinque a quattrocento persone in venticinque anni. L'autore è uno dei cinque. Tramite aneddoti di vita vissuta vengono illustrati i momenti delle “scelte giuste” che lasciano dietro di sé una scia di condizioni favorevoli allo sviluppo del prodotto e del business. Questo lavoro si indirizza a chi vuol capire come un'azienda è riuscita a compiere questo percorso, a chi vuole entrare in un'officina di software e sbirciare come le idee nascono, si sviluppano e si trasformano e… sentire anche un po' di odore di fatica. Non è, comunque, soltanto una celebrazione del passato, ma cerca di mostrare che i sentieri tracciati sono una solida base, da accudire e da estendere, per affrontare il cammino (sempre più ripido) che il futuro ci riserva.

Nel 1947 un imprenditore, Mario Pavesi, ebbe l’idea di aprire un luogo di ristoro sul bordo dell’autostrada Torino-Milano. Lì i viaggiatori potevano fermarsi, rifocillarsi, gettare un’occhiata ai biscotti esposti per la vendita, imparando ad apprezzare i «Pavesini». Quello spaccio fu il primo di tanti altri «grill» – come li chiamavano in America – disseminati lungo la crescente rete autostradale italiana. Sarebbero diventati in breve tempo una parte importante non soltanto del panorama, ma soprattutto della cultura: insieme alla televisione e ai supermercati, i viaggi e le soste hanno contribuito in maniera consistente a educare il gusto e le abitudini degli italiani. In questa prospettiva Luigi Cremonini si inserisce senza soluzione di continuità, come un imprenditore alimentare affine a quelli che lo hanno preceduto e animato dai medesimi intenti. Il gruppo da lui fondato è una realtà composita che si può riassumere nello sforzo di fare arrivare al cliente finale il meglio dei prodotti alimentari e dei servizi. In quest’ultimo campo opera Chef Express, leader italiana nelle stazioni ferroviarie e protagonista anche nel settore aeroportuale e in quello autostradale, dove la sua presenza conta oltre le cinquanta aree di ristoro. L’acquisizione dell’area di Novara ha un valore simbolico, segnando una nuova stagione nella tipologia e nella qualità del servizio al cliente in viaggio. Valendosi della propria esperienza, che va dai ristoranti Roadhouse a numerosi format concepiti per soddisfare la varietà dei gusti e dei bisogni dei viaggiatori, Chef Express oggi trasforma la propria offerta: non più soltanto un «ristorante in autostrada», bensì un’area di servizi dove, oltre a un’ampia scelta di format di ristoro e di prodotti, ai turisti e ai professionisti della strada viene offerto tutto ciò che può contribuire a far-la diventare una loro area di sosta preferenziale.

Partendo da una intensa riflessione sui modelli teorici di riferimento infermieristici il volume mostra il cambiamento avvenuto all'interno della professione attraverso la conoscenza e l’applicazione degli strumenti che la Filosofia Lean ha traslato in ambito sanitario, e nello specifico, i miglioramenti correlati al lavoro della professione infermieristica. È dalla storia dell’organizzazione snella applicata all'ambito sanitario che si giunge sino alle esperienze pratiche raccontate dagli infermieri dell’AOUS. Così il lettore si trova di fronte ad un percorso di cambiamento culturale, il medesimo vissuto dai colleghi che hanno contribuito ad implementare il miglioramento e che, nel tempo, si sono arricchiti e rinnovati per una infermieristica “innovativa”. Considerato che molti studi ed esperienze di applicazione della Lean in ambito sanitario riportano approcci a singole e limitate realtà, con enfasi prevalentemente sull'utilizzo degli strumenti e risultati ottenuti in termini efficientistici ed economici, l’innovazione di una esperienza globale a livello aziendale ha permesso di riportare un vero e proprio cambiamento nel lavoro infermieristico con risultati importanti correlati al riconoscimento dei momenti a valore nei confronti degli assistiti. Partendo dal riconoscimento di tutto ciò che non è un valore aggiunto ai servizi assistenziali offerti, tendere in ogni ambito dei servizi sanitari alla eliminazione o riduzione di questi momenti, ha generato un importante recupero di tempo da destinare agli assistiti e agli operatori stessi per il miglioramento complessivo dell’assistenza infermieristica. Tutti gli infermieri che hanno contribuito a raccontare l’esperienza dell’approccio Lean al quotidiano hanno avuto come intento principale quello di mostrare il miglioramento che ha generato nei confronti dell’assistenza, sia che i risultati siano stati prevalentemente di tipo organizzativo che direttamente assistenziale.

Avviato in sordina e circondato da un’aura di scetticismo, il programma comunitario Garanzia Giovani per l’Italia ha assunto un profilo più convincente. Questa ricerca è dedicata al caso del Veneto. La Regione ha adottato subito il metodo della sussidiarietà a livello di partenariati e relazioni tra Pubblica Amministrazione (Province, Centri per l’Impiego, Comuni) e soggetti privati (associazioni di categoria, enti di formazione, agenzie per il lavoro). In questo modo, nei territori si è affermato un ampio spazio di auto-organizzazione che ha alimentato un funzionamento processuale, operativo, smart della Pubblica Amministrazione, in cui l’uso professionale della comunicazione, l’interazione tra i diversi attori e il clima di condivisione fattiva si sono tradotti in specializzazione e complementarietà. Non meno importante è stato l’affermarsi di una relazione di nuova qualità tra le imprese, in particolare le piccole, e il mondo della formazione. Ciò ha permesso di porre il giovane inoccupato al centro dell’intero processo.